XANDOR Automotive CZ, s.r.o.

Podrobnosti

Kategorie: Exkluzivní rozhovory

Z korporace je „malá“ firma, která může lépe čelit (nejen) koronaviru

Celosvětová pandemie nového koronaviru má vliv na všechny sféry života, takže se dostala i do popředí rozhovoru s Václavem Hřídelem, ředitelem chomutovské společnosti XANDOR Automotive CZ. Jedná se o výrobce potrubních systémů klimatizačních vedení, které dodává zejména automobilkám z koncernu VW Group. Jak ukazují události posledních týdnů, právě automobilový průmysl je odvětvím, ve kterém se dopady boje proti šíření nakažlivé nemoci projevují velmi rychle a výrazně.

Stále aktuální jsou však pro výrobní závod XANDOR Automotive CZ i další výzvy. Na počátku letošního roku došlo ke změně jejího vlastníka, kterým byla od roku 2004 společnost Eaton Industries, s.r.o. „Jde o klasickou změnu od velké globální společnosti ke společnosti o několika závodech. Z korporace o 160-tisících zaměstnancích jsme se ze dne na den stali společností o zhruba 2-tisících zaměstnancích a čtyřech závodech, z nichž tři jsou v Evropě. Náš závod má dnes 418 kmenových zaměstnanců,“ říká Václav Hřídel s tím, že firma využívá i spolupráce s agenturami, a především s okolními věznicemi při zaměstnávání odsouzených.

Pane řediteli, řekněte na úvod, jakou má chomutovský výrobní závod historii?

Chomutovský závod byl postaven v roce 2004 pod hlavičkou Eaton Industries, s.r.o. O rok později jsme začali dodávat výrobky prvnímu zákazníkovi, Škodě Auto Mladá Boleslav. Tehdy jsme se prioritně zabývali výrobou posilovačů řízení, které byly postupně nahrazeny elektropohony. Proto jsme se více a více zaměřovali na potrubní systémy klimatizačních vedení, které vyrábíme dodnes. Znatelně se rozšířilo i portfolio našich zákazníků, z nichž hlavním je VW Group, zejména značka Audi následovaná VW a ostatními včetně Lamborghini. V posledním roce se nám dařilo rozšířit spolupráci především se značkou Porsche, na což jsme patřičně hrdí. Abychom si udrželi konkurenceschopnost a dokázali plnit zvyšující se technické požadavky zákazníků, zainvestovali jsme do nových technologií, jako je laserové svařování, indukční pájení a automatizace. Naším hlavním problémem dnes není technologie, ale nedostatek zkušených pracovníků, kteří jsou nejen technicky zdatní, ale i kreativní, inovativní a nadšení pro svou práci.

Jak vnímáte, tak zásadní změnu, ke které u vás počátkem roku došlo?

Především se jedná o rázný přechod od kostrbatého několika úrovňového řízení, spojeného s bujnou byrokracií, ke společnosti, od které je vyžadována rychlá, do značné míry nezávislá a flexibilní reakce s prioritním zaměřením na požadavky našich zákazníků. Jako jednu z mála cest vnímáme rychlé zavádění principů štíhlé výroby, a to hlavně v administrativní sféře. Dále klademe větší důraz na osobní zodpovědnost na všech úrovních a na týmovou práci. Plánujeme, že se nadále budeme věnovat potrubním systémům klimatizačního vedení. Nechtěli bychom ale zůstat jen u nich. Rádi bychom pronikli i do jiných oblastí, kde můžeme využít naše technologie i znalosti.

Čemu se chcete prioritně věnovat během letošního roku?

Za hlavní úkol pro letošní rok považujeme snižování byrokracie, zavádění digitalizace a prvků Industry 4.0, a zejména změnu přístupu a myšlení zaměstnanců od reaktivního k proaktivnímu. To je nedílnou podmínkou, abychom byli konkurenceschopnými v našem segmentu. Tady se opět vrátím k lidským zdrojům, protože být úspěšnou společností, vyrábějící poměrně jednoduché komponenty do vozidel, znamená mít kolem sebe tým kolegyň a kolegů, kteří jsou pro práci zapálení, mají touhu něco vytvořit a jsou na to hrdí. Vzpomínám si na doby, kdy jsem jako mladý technik začínal v jedné automotive společnosti a vnímal jako své poslání vytvořit přípravek, pracoviště či strojní zařízení, které by významně pomohlo lidem pracujícím přímo na linkách. A věřte, nebo ne, největší odměnou pro mě bylo, když mi právě tito lidé řekli, že jsou s tím, co jsem pro ně vytvořil, spokojeni, že to je dobré či přímo super. Právě toto nadšení mi často u dnešních techniků chybí!

Máte recept, jak kolegy motivovat a vést správným směrem?

Pro mě, jako ředitele společnosti, je velmi důležité, aby zaměstnanci byli spokojeni a cítili se u nás dobře. Zároveň vyžaduji, aby naši zaměstnanci sdíleli společnou vizi, byli týmovými hráči, proaktivně přispívali svými myšlenkami a nadřadili společný zájem před osobní. Samozřejmě, něco takového se lehce napíše, ale velmi těžce realizuje. Proto vnímám jako jeden z hlavních úkolů pro náš management každodenní komunikaci se zaměstnanci a jejich vedení ke změně přístupu tak, aby chtěli přispívat vlastní iniciativou a sdílet vize nově vzniklé společnosti. Chceme-li pracovat týmově, musíme být i empatičtí a dát prostor kolegům, aby mohli sdílet své názory. Na druhé straně je plná zodpovědnost managementu, která by měla být respektována. Hranice mezi těmito dvěma přístupy je velmi tenká.

Které manažerské zkušenosti se vám v praxi nejvíce osvědčily?

Když jsem začínal jako mladý vedoucí oddělení, byly porady managementu často plné napětí, předvádění se či poukazování na neschopnost kolegů. Nesnášel jsem to a dodnes nesnáším. Moje zkušenosti hovoří o tom, že takové přístupy odvádějí manažery od jejich hlavních úkolů, a podporují vznik všem dobře známého „silo“ efektu ve společnosti, který se později velmi těžce odstraňuje. Domnívám se, že úkolem „plant managera“ je takovým přístupům zamezit a jsem do jisté míry hrdý na to, že v našem managementu se s nimi nesetkáte. Nálada na našich setkáních je přátelská, konstruktivní a často podporujeme jeden druhého. Manažeři mnohdy řeší problémy v operativě okamžitě a společně se svými týmy. Díky tomu je mi reportován problém i jeho řešení současně či dokonce retroaktivně. Nikdo nečeká s běžnými problémy na poradu managementu či na rozhodnutí ředitele. Toho si osobně velmi vážím!

Co soudíte o vývoji ohledně šíření nového koronaviru a dopadech na automobilový průmysl?

Události posledních týdnů jednoznačně ukazují, jak je automobilový průmysl zranitelný a znovu nám připomínají, že není nepostradatelným segmentem. Právě společnosti, jako jsme my, patří mezi nejvíce zasažené a plná závislost na automobilovém průmyslu se okamžitě projevuje jako značná nevýhoda. Tím spíš, pokud je výrobní závod součástí velké korporátní společnosti. Musím říct, že vlastnické změny, díky kterým jsme se stali „malou“ firmou, nám umožnily se rychle přeorientovat z výroby čistě automotive, kde jsme nepoužívali vůbec žádné šití, na výrobu roušek. Během jednoho týdne se nám podařilo postavit tým, zajistit technické zázemí i materiál a začít vyrábět roušky nejdříve pro naše zaměstnance, později pro okolní nemocnice a domovy pro seniory a zároveň jsme tyto výrobky uvedli na trh. V korporátní společnosti by to vzhledem k byrokratickým překážkám bylo prakticky nemyslitelné. Samozřejmě, že z hlediska velikosti naší firmy bylo zahájení výroby roušek nevýznamné, ale z hlediska potřeb společnosti to vidím jako významný krok.

Myslíte si tedy, že do budoucna je nutné rozšířit portfolio XANDOR Automotive CZ?

Na základě této zkušenosti se domnívám, že pro společnost, jakou jsme my, je nejen výhodné, ale přímo žádoucí, aby nebyla závislá pouze na jednom výrobním segmentu. Pokud bychom měli širší portfolio včetně výrobků mimo automobilový průmysl, dokázali bychom lépe čelit aktuálním dopadům COVID-19. Pokud se zaměřím na budoucí výzvy, jde rozhodně o jeden z bodů, nad kterým se budeme muset zamyslet. Jsem přesvědčen, že náš přístup a vize jsou správnou cestou, která nám pomůže být úspěšnou výrobní společností i zajímavým zaměstnavatelem na Chomutovsku.

Průmysl Dnes